نتناول فى هذة التدوينة مراكز التكلفة كـ أحدي أنواع مراكز المسؤولية Types of Responsibility centers , على أن نستكمل فى تدوينات أخري باقى مراكز المسؤولية.
من الجدير بالذكر إن مراكز المسؤولية يمكن أن تقسم أو تصنف بطرق مختلفة, إلا أنه هناك شبه إجماع على تقسيم مراكز المسؤولية إلي :
- مركز تكلفة cost center
- مركز الربحية profit center
- مركز الاستثمار Investment Center
مراكز التكلفة Cost Centers
مركز التكلفة Cost Center
مركز التكلفة هو دائرة النشاط التي يتم محاسبة المسؤول عنها (المدير) عن ما يحدث بها من تكاليف فقط , بمعى أنه طبقاً إليى مفهوم مراكز التكلفة فإن عناصر التكاليف _ كلها أو بعضها _ تدخل فى نطاق تحكم و رقابة و مسؤولية مدير مركز التكلفة بعكس الإيرادات التي لا تدخل فى هذة المساءلة .
أهمية مركز التكلفة
و يعد مركز التكلفة أكثر أنواع مراكز المسؤولية شيوعاً و استخداماً, السبب فى هذا أن كثيراً من مراكز المسؤولية , فكل دوائر _ مراكز _ النشاط بالمنشأة يسهل حصر تكاليفها و قياسها , فى حين أنه كثيراً ما يصعب قياس منافعها و أرباحها , فمثلاً نجد قسم خدمة العملاء بأحد متاجر التجزئة يقدم _و لا شك _ خدمات هامة وقيمة تساهم وتساعد في تحقيق أرباح المتجر , بمعنى أنه يعد عنصر من عناصر نجاح المتجر , إلا أن هذا لا ينفي أو يغير من صعوبة قياس مدى تأثير هذا القسم على أرباح المتجر , ومن هنا يكون من الأفضل توصيف هذا القسم على أساس أنه مركز تكلفة , أي يتم محاسبة المسؤول عن هذا القسم عن ما يحدث به من عناصر تكاليف , مع مراعاة أن التكاليف التي تكون موضع المساءلة و محاسبة المسؤول عن مركز التكلفة هي التكاليف التي يمكنه التحكم فيها Controllable و التي تدخل في ادارته و نطاق رقابته .
هذا و قد يبدو منطقيا أن يقبل المسؤول عن مركز التكلفة المحاسبة و المساءلة عما يحدثه أو يحدثه مرؤسيه من تكاليف , لكن المشكلة هي في صعوبة تحديد تكاليف مراكز التكلفة , بمعنى أن تحديد ما يجب أن يتحمله كل مركز تكلفة من تكاليف بعد مشكلة حرجة عند تقييم أداء مديري مراكز التكلفة , كما يؤثر على رقابة التكاليف بصفة عامة.
توزيع المصاريف على مراكز التكلفة
وعلى أية حال فإنه يجب مراعاة الارشادات و الاعتبارات التالية عند تحديد ما يجب أن يتحمله مركز التكلفة من تكاليف
- أن الشخص الذي يملك سلطة شراء و استخدام الخدمة يجب أن يحمل بتكاليف هذة الخدمة .
- كما أن الشخص الذي يؤثر بشكل ملحوظ فى قيمة التكلفة من خلال تصرفاته و قراراته يجب أن يحد بهذة التكلفة .
- أما الاشخاص الذين لا يملكون تأثيراً ملحوظاً على قيمة التكلفة من خلال تصرفاتهم وقراراتهم الإدارية المباشرة فانهم قد يحملوا بهذه العناصر . بمعنى أن تقارير مسؤوليتهم تتضمن تلك العناصر , وذلك رغبة من الادارة فى جعل هذة العناصر موضع اهتمامهم , لأن هذا قد يكون من شأنه اتاحة الفرصة امامهم لكي يساعدوا هؤلاء الاشخاص الذين تدخل هذه العناصر اصلا فى نطاق مسؤوليتهم , في تكلفة شراء المواد الخام ( و إنحرافات السعر الناتجة عن هذا الشراء ) لا تدخل فى نطاق مسؤولية مستخدمي هذه المواد و انما تدخل فى نطاق مسؤولية من يقوم بشراء هذة المواد , و مع هذا فانه قد يكون من الأفضل إدراج هذه التكلفة والانحرافات عنها بتقارير مسئوولية مستخدمي المواد الخام , لأن هذا قد يكن من شأنه حثهم _أي مستخدمي المواد الخام _ على مساعدة رجال المشتريات فى تخفيض هذه التكلفة و التأثير عليها , عن طريق إيجاد بدائل لهذه المواد الخام أفضل و أرخص تكلفة مثلا.
أضف الى كل ما تقدم أنه إذا كان من فوائد ومنافع لا مركزية الارادة و محاسبة المسؤولية تشجيع الأفراد وتحفيزهم ليسلكوا مسلكا أكثرنفعاً و فائدة للمنشآت التي يعملون بها , فإنه يجب أن يتم تخصيص و تحديد تكاليف كل مركز تكلفة بالشكل الذي يتفق بل و يحقق هذا التشجيع و ذلك التحفيز لهم . مع ملاحظة أن الاساس المستخدم فى تحديد و تخصيص تكاليف كل مركز تكلفة _ لغرض الرقابة _ يجب أن يتفق و نوعية التحفيز المطلوبة للاشخاص المسؤولين عن هذا المركز.
فمثلا نجد أن أنواعاً مختلفة من التحفيز يمكن أن تكون نتيجة تحميل و تخصيص تكلفة الصيانة لمركز المسؤولية وفقاً :
- (1) لمعدل ساعة عمل الصيانة .
- (2) لمعدل أمر الشغل .
- (3) كرقم معين كل شهر .
